品牌定位理论篇配称不足35

未有知而不行者。知而不行，只是未知。

——王阳明

定位有这么多坑，一开始你可能偏离了定位的第一性原理，为了竞争而竞争，为了品类分化而分化；

接下来，你可能偏离了自身优势，忽略了竞争环境，有些定位明明不是属于你的，你也执意去占领，结果给领先者做了贡献；

躲过了这两个坑，你还有可能陷入当局者迷的困境里，不从心智角度看自己，而是从企业内部向外看心智；

这个坑躲过了，你已经胜过很多人了，但是前面还有一个坑等着你，就是品牌延伸；

品牌延伸躲过了，接下来谈第五个可能遇到的坑：有了定位，在企业里执行不下去。

其中的原因有很多，有的是知道了定位不去执行，有的是根本就不知道自己的定位，有的好像知道，但是执行起来才明白她根本不知道。

最佳的区域当然是A，知道自己的定位，同时又做到了。处于这个区域的品牌有

脑白金、汉庭、农夫山泉、高露洁、王老吉等；

稍差一点的区域是B，知道了没做到，但至少总有机会能做到。如飞鹤奶粉，崂山可乐；

再差一点是D区域，不知道自己的定位但是做到了。这属于误打误撞，靠运气成功了，但是并不知道自己幸运在哪里。如分众传媒、奥妮洗发水、格力空调；

最惨的当然是C区域，不知道自己的定位，也没有靠运气做到定位，俗称死都不知道怎么死的，这块区域的品牌有熟水凉白开、中可矿泉水、茅台啤酒、茅台葡萄酒、霸王凉茶、格力手机等；

知道自己的定位，却没有做到。最大原因是企业决策者的能力问题。

定位是制定企业战略的认知。一旦定位确定，就要把定位执行到企业所有的事务上。

在接受《商界评论》采访时候，特劳特回答了关于定位理论最常见的误读，是没有把握“竞争的地点发生在顾客心智”这一要点，最常见的错误应用，是为了短期的企业业绩而放弃了长期的品牌塑造。

特劳特：最大的错误应用就是资本市场或者企业自己本身想要强行实现增长的努力。这通常会导致产品线扩张，削弱消费者对品牌的认知。比如，前面讲过的“小型的、便宜的奔驰汽车”，这个想法会侵蚀奔驰品牌的声誉和消费者对其引擎技术的推崇。

我们曾应邀为一家多品牌的大型制药公司做商业计划评估。品牌经理们轮流提出下一年的计划方案。演示过程中，一位年轻主管警告说他主管的品类里出现了一个新竞争者，非常强势，足以打破品类的格局。但谈到销售计划时，他预计的增长率为15%。我们随即问他，既然出现了强大的竞争对手，如何实现这种增长？

他回答说他们团队将会采取些短期措施并进行品牌延伸。我又问：从长远来说，这不是损害品牌吗？对，是的。那为什么还要这样做？因为老板逼他提出这个数字。于是，我不得不直接跟他的老板谈谈。

一个星期后，这个人的老板承认了这个问题，但老板的老板也需要这样的增长。你猜猜是为什么？是因为华尔街！有了15%的增长，企业收入5年大约就可翻一番了，股票会万无一失地成为股票市场的明星股，也就是说，首席执行官将会享受彩带飞舞的庆典了。这种想法毁了很多好企业。

特劳特说的是企业因为外部原因而没有执行定位，确实是企业在贯彻定位时的一个遗憾。这和企业决策者的认知息息相关，如果决策者对自身的定位认识不够，是不可能把定位执行到企业运营的方方面面的。

这一点，三星集团的做法值得学习。在三星集团的权力结构里，位于顶端的是决策人李健熙，决策人下面是业务部高管有独立的决策权，但是这一层高管没有独立的人事权和财权。

掌管人事权和财权的是另一个只对决策者负责的秘书室。秘书室具有资源分配权和人事权。这样的设置杜绝了子公司的个体户式发展，一旦子公司具有独立的人事权和资源分配权，就不可避免地产生短视和保守的特点，慢慢地就会只

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